精品我是如何做绩效及面谈讲解(共115页)【在线阅读】

2022-07-24 00:19:39 本页面

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1、1 绩效管理绩效管理 刘命题刘命题 2 价值链模型 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤生产作业 外部后勤 市场销售服务 利利 润润 利利 润润 3 价值创造价值评价价值分配 激励:动力机制激励:动力机制 价值链价值链 压力:压力传递机制压力:压力传递机制 压力强化点压力强化点 激励强化点激励强化点 价值链价值链价值链价值链 4 您用的是何种绩效管理的方法?您用的是何种绩效管理的方法?模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩;问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价;工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价;对事件的评价;行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价;配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较;强行排序法强行排序法;360360度评估法度评估法;工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到;KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核;述职报告考核法;述职报告考核法;5 指标体系设计的三个难点 考核什么考核什么方法问题;方法问题;关键业绩和非关键业绩的问题;关键业绩和非关键业绩的问题;短期利益和长期利益的以表 达出衡量的概念在其中。
可以从名称达出衡量的概念在其中。
可以从名称 中感受到程度的概念。
如:达标率、中感受到程度的概念。
如:达标率、质量等级;质量等级;让人明白让人明白KPI大概的范围大概的范围 与性质。
与性质。
KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的 描述,描述出它的性质。
如:总资产描述,描述出它的性质。
如:总资产 周转率:总资产在一个会计年度内周周转率:总资产在一个会计年度内周 转的次数。
客户集中度:占销售额前转的次数。
客户集中度:占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。
三名的客户在总销售额中的比例。
在在KPI名称的基础上,对名称的基础上,对 KPI进行更为明确的规定,进行更为明确的规定,让人理解让人理解KPI的内容。
的内容。
KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。
如:与。
如:与 客人沟通的次。

2、问题;短期利益和长期利益的问题;短期考核和长期考核的问题;短期考核和长期考核的问题;以事实为评价还是以感觉为评价的问题;以事实为评价还是以感觉为评价的问题;推行的问题;推行的问题;战略问题;战略问题;与奖金挂钩的问题;与奖金挂钩的问题;怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题;认识的问题;文化问题;文化问题;经理人的素质与认识;经理人的素质与认识;“考核是枷锁考核是枷锁”;怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题;管理基础问题;信息系统问题;信息系统问题;信息提供问题;信息提供问题;报表系统与财务系统;报表系统与财务系统;计量仪表问题;计量仪表问题;6 什么是目标?目标的定义:想要达到的目的和境界目标的定义:想要达到的目的和境界 我们的目标是我们的目标是 发财发财 时间轴时间轴设想阶段 什么是什么是 发财呢?发财呢?我们的战略目标我们的战略目标 是做世界级企业!是做世界级企业!时间轴时间轴设想阶段 方向性目标是 一个推进的区域 什么是什么是 世界级世界级 企业呢?企业呢?7 目标与指标的关系 目标=指标族+时间+程度 8 什么是指标?指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰资金计 划合理划合理 A/B级物料级物料 合格率;合格率;供应商绩供应商绩 效管理效管理 平均采购平均采购 周期周期 变更及时,变更及时,合理合理 质量质量 合格率合格率 设备完设备完 好率好率 工艺稳定;工艺稳定;工艺改则工艺改则 达成率达成率 熟练工熟练工 人在工人在工 人中的人中的 比例;比例;培训时培训时 间;间;物流配物流配 送不及送不及 时的台时的台 天次数天次数 物流配送中物流配送中 因运输问题因运输问题 损失的金额损失的金额 数数 财务财务 采购采购采购采购生产生产 计划计划 制造制造 设备部设备部 工艺技工艺技 术部术部 HR/车间车间 主任主任 物流物流 物流物流 66 他们的KPI为什么有这么大的区 别?LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 67 指标的定义 富商的儿子;行业的排行榜;烦恼的HR经理;政府的考核指标;麻烦的跑冒滴漏率;他们怎么对不上?(套、件)我们要对指标进行定义 68 定义KPI 项目项目定义定义意义意义 KPI的名称的名称KPI的称谓,这种称谓应该是可以表的称谓,这种称谓应该是可。

3、的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性;指标是可以进行分解的;某企业的考核指标;9 存在两种类型的目标 宏观目标;具体目标;10 目标与任务 某企业的考核案例;“保证完成任务”还是“保证完成目 标”;11 指标的类型 财务指标与非财务指标;超前指标与滞后指标;定量指标与定性指标;时点指标与时期指标;内部指标与外部指标;总量指标与相对指标;平均指标与标志变异指标;短周期指标与长周期指标;结果指标与过程策略指标;工作计划类指标;12 指标的单位 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物 单位、复合计量单位 价值单位用价值来进行计算;无名数,有名数;13 指标选择的纬度 1、效度:评价测量的准确程度,即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。
2、成本:可以低成本的获得数据。
3、区分度:表现区别出员工间的差距。
14 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 与公司的战略与年度经营计划相一致原则;与公司的战略与年度经营计划相一致原则;设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,设定绩效计划的最终目的,是为影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 62 指标分解的注意点指标的意 义 每个指标都应该是有意义的,这个意义 可以体现为;针对公司的具体情况的意义;目的明确,本身具有操作性的意义;63 指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关;行动计划可能有多种方案,选择最适合 的策略,制订指标;64 指标分解的注意点责任人问 题 每个指标都应该有其相应的责任人,责任人不明确,考核很难进行,所以,要尽量落实到具体的个人。
65 及时供货的分解 及时供货及时供货 采购及时采购及时生产及时生产及时 物流配送物流配送 及时及时 采购采购 质量质量 二级因素二级因素 采购采购 周期周期 生产生产 计划计划 变更变更 产品产品 质量质量 设设 备备 工工 艺艺 工工 人人 运输运输 时间时间 运输运输 安全安全 一级因素一级因素 责任人责任人 资金资金 支付支付 采购采购 经理经理 制造部制造部 经理经理 物流经理物流经理 指标指标成套及时率成套及时率 生产计划达生产计划达 成率成率 物流配送不物流配送不 及时到货的及时到货的 台天次数台天次数 责任人责任人 指。

4、实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐 层进行分解、设计和选择。
层进行分解、设计和选择。
重点突出原则;重点突出原则;员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联 度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。
度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。
可行性原则;可行性原则;关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范 围之内,也就是说要与员工的工作解 YN化研院整体绩效管理体系 角色角色 部门部门 项目项目 科技管理科技管理 科研成果及科研成果及 成本管理成本管理 化研院化研院 BSCBSC3 3KPIKPI3 3 BSCBSC2 2KPIKPI2 2 BSCBSC1 1KPIKPI1 1 56 指标如何分解?57 指标的分解与落实 三只老鼠的故事;GMP的失败;到底谁应该签字?58 指标分解的原则 F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件 F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件 最大利润单位利润 上一级KPI下一级KPI 59 分解的二种方法:驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级第三级 第四级第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级第五级第六级第六级 驱动因素分解驱动因素分解 分解的两种方法 60 上下级KPI之间的关系 关系密切型:一级KPI=二级KPI+(*)二级KPI+(*);不太密切型:一级KPI二级KPI+(*)二级KPI+(*);逻辑关系型。
61 可视化 可量化 可明确衡量。

5、权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的 目标任务。
同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,无法实目标任务。
同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。
目标过高,无法实 现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
另外,在整个绩效计划制定过程中,要认现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。
另外,在整个绩效计划制定过程中,要认 真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指 标与工作目标贴近实际,切实可行。
标与工作目标贴近实际,切实可行。
15 绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则 充分沟通原则;充分沟通原则;在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与 可以使各方的潜在利益冲突暴露与落实 每个部门都有BSC吗?如果有,是什么角度?如果没有,如何落实BSC呢?52 成本意识成本意识 显性业显性业 绩角度绩角度 客户客户 角度角度 项目管项目管 理角度理角度 研习创研习创 新角度新角度 YN化研院科研项目战略地图 项目项目 显性业绩显性业绩 项目成果项目成果 要求要求 项目外项目外 成果要求成果要求 项目滚动项目滚动 发展发展 顾客服顾客服 务满意务满意 绩效记录绩效记录 及考评及考评 项目管理项目管理 难点新点难点新点 异点管理异点管理 预研准备预研准备 信息收集信息收集 延伸科延伸科 研工作研工作 成本控制成本控制 53 图8-2 部门平衡计分卡模型 战略与目标战略与目标 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 54 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标战略与目标 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 目标测评目标测评 55 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 图例图例 注解注解 职位职位 各级组织主体各级组织主体 及管理体制及管理体制 战略战略 传递传递 目标目标 分解分。

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