精品上海启明软件有限公司--现代企业绩效管理PPT43页.ppt(共43页)【在线阅读】

2022-08-09 16:12:26 本页面

精品上海启明软件有限公司--现代企业绩效管理PPT43页.ppt(共43页)【在线阅读】

【文档描述】

1、12 回首过去的一年,您认为自己是有成就还是很失望?对危机反应迟缓,将错失扭转机会的大好时光(危机是什么?触发的因素?处理危机的必要流程,细致了解危机处理中的关键环节,提高危机沟通的技巧)工作是快乐的,实干才能赢得部属的信任,我的存在是因为工作的存在,我们的价值在于问题的解决或减少。
3 给做出绩效的人一个正确的评价;让他明白还有多少可以再改变、再提高的,总结经验找差距;明白绩效的目的与作用的过程,不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理,能否加以改变,提高绩效。
4 所谓绩效:是指实现已得到作绩效比个人工作绩效更重要 很多员工在组织内部工作,与市场处于一种“不知有汉,无论魏晋”的状态。
此时团队成员之间更像是竞争对手而不是伙伴。
如果业务单元不能盈利,那么游戏结束:整个团队就终结。
每一个人都知道游戏规则;每一个人的绩效都至关重要;每一个人都需要其他团队成员最好的配合。
只有当每个成员都有意识地面对市场时,都了解谁是真正的客户,谁是真正的竞争对手;都能够看到数据;都知道成本和质量之所以重要,是因为它们关系到客户需求,并最终影响到公司的成长和生存。
38准则三:公布绩效考核结果 一些企业定期公。

2、认同的工作目标,而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。
组织绩效:最终的成果;注重团结、协调、组织、管理。
个人绩效:按照规则去做事,也就是怎样进行工作的过程;注重个人能力和态度的管理。
与绩效相关的因素:工作者本身;工作本身;工作方法;工作环境;工作机制。
5 组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能;管理下属员工的个人绩效,是管理者无可推卸的责任;管理者必须成为合格的绩效管理实践者;人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持,而不是替代管理者们的工作;绩效管理实践就是帮助员工自行改善(没有达到标提升、降职和离职等,都必须表明组织的价值观和信念。
它们是组织的真正的控制手段。
36准则一:保持员工的流动性 以人才驱动的组织为了激发出更高的生产率和绩效,都遵循一个普遍的公式:每年淘汰绩效最低的15%的员工。
15%想必是一个自然的平衡点。
它高到足以导致那些不能或者不愿意达到一定的绩效水平的人离开,也低得使大多数的员工不会感到太大的威胁;使用工作的不稳定性来激励员工并不新鲜,今天真正的灾难是一些人坚持呆在他们并不擅长的职位上。
离开其并不成功的职位对于员工的个人发展来说更为有利。
37准则二:团队工。

3、准)或发展(已经达到标准)其个人绩效。
6 目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。
达成后对公司和员工形成约束。
个人绩效合约的样例:员工姓名日期重要工作职责目标目标等级潜在障碍行动计划此和约自 年 月 日到 年 月 日有效主管签名员工签名7管理者应当承担如下责任:对员工的要求做出解释(预期结果、工作内容)培训和指导员工 为员工提供信息和机会,得到有用的经历 激励、监督和控制员工的个人绩效员工应当承担如下义务:接受管理者对职务的描述 倾听并努力学习,主动接受工作所需的培训 分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。
34 没有与公司策略、目标联结 主管人员不具执行能力 没有与其他人事制度联结 一般员工不了解绩效管理制度的重要性 主管人员没有绩效管理手册协助执行 没有电脑系统支援 高阶主管不支持35 组织的重点必须放在绩效上。
其中允许有而且必须允许有错误甚至失败,不能允许的是自满与低标准。
组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。
一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层,必须把重点放在机会上。
同时,它还要求把机会转化为成果。
有关人的各项决定,如工作岗位、工资报酬。

4、遵守个人纪律及各项规则制度8 对组织目标的清晰表述;管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述;清晰说明工作的内容,最好分解到任务层次,尽量提供“成功范例”以供参考;避免冗赘的文件;将工作目标记载下来,将对工作完成情况的正式评议记载下来,并制作一份年度绩效报告;评议人,被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见;被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。
9 被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关,只表明管理者没有有效地应用绩效管理。
没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用桶上最短的那块木板。
分析现状,确定目标;找出制约因素,寻求解决办法;预测解决办法实施后的变化;对变化进行分析,找出可控范围;选择合适的方案 实施解决方案,进入下一个绩效循环。
32考评指标理解误差光环效应误差趋中误差近期误差个人偏见误差压力误差完美主义误差自我比较误差盲点误差33 绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非“人”的管理。
组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。
价值产生于流程。
基于此,绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA(主要结果范围),根据组织或部门总体绩效目标。

5、但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。
因此,绩效管理制度应当被视为一种载体,以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。
10 梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责;明确绩效管理的基本策略和管理框架;运用战略平衡记分卡分解目标,确立接口;根据主要业务流程选取关键岗位KPI;通过培训让各级经理掌握方法;最后与各级经理签定目标任务书,进行实际运用。
11 公司优势、劣势 公司威胁、机会 公司战略定位 竞争策略 中长期战略目标12 部门职能是否缺漏 职能强化还是不够,还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。
职责要按照由主到次顺序书写,用关键词描述所应担负的责任。
303.指明关键要素:即明确每一个职务最关键、最重要的要素。
如新建企业招聘部门经理,“经验”即为该岗位的关键要素;而运转成熟的企业部门经理,“创新”则成了关键要素。
4.规定核心能力:核心能力是完成职务工作的前提和保证。
如企业的销售人员说服他人、影响他人的能力即为其核心能力。
因为只有具有特佳的心理素质和特强的心理承受能力,才能成为一个成功和出色的销售人员。
31 木桶原理:木桶里能装多少水取决于木。

点击查看更多文档内容 >>
本文相关推荐

客服QQ:1356877308

copyright@ 2008-2021 悦读文库网站版权所有

备案ICP备案号:京ICP备18064502号-6